Интервью: Е. Зинченко Фото: из архива О. Паратновой

Много ли общего между управлением компанией и воспитанием детей? Один из лучших экспертов в сфере управления и тренерства, консультант и топ-тренер для руководителей Ольга Паратнова уверена, что да. Многодетная мама и преуспевающая бизнес-леди знает, о чем говорит.

Ольга, раскройте тайну: как маме четверых детей, отдавая много времени бизнесу, удается так замечательно выглядеть?

Благодарю за комплимент! У меня три секрета. Первый — очень люблю все, что делаю. Мне нравится управлять командами. Получаю удовольствие, уже 12 лет обучая руководителей и предпринимателей. Для меня большое счастье наблюдать, как растут мои дети. Когда в радость то, чем занимаешься,— получаешь энергию и возможность многое успевать.

Второй секрет — я все время ищу возможности объединить бизнес и детей. К примеру, старшие дети работают администраторами на тренинге, куда приезжают более ста предпринимателей и руководителей со всей России.

Третий — в том, что и сотрудники, и дети у меня очень самостоятельные. Мой главный принцип в руководстве — управлять с опорой на команду, делегировать как можно больше задач. Моим детям — 13, 9, 8 и 5 лет. Они сами следят за своей одеждой, стирают ее раз в неделю. Старшие гладят и готовят еду. Младшие моют посуду. Конечно, это меня спасает и дарит массу времени и сил.

Есть ли что-то общее в управлении компанией и воспитании детей?

Да, и для меня в свое время это стало открытием. Никогда не думала, что у таких разных сфер может быть много общего. Но постепенно заметила: многие инструменты, которым я обучаю руководителей на тренингах, абсолютно применимы и к детям. Например, если сотрудникам давать пошаговые инструкции и все время контролировать, они теряют интерес к работе, перестают стараться. С детьми абсолютно так же. Чем чаще спрашиваешь ребенка, сделал ли уроки, тем меньше ему хочется их делать. А вот если установишь измеримые критерии результата и свяжешь их со значимой для него мотиваций,— начинаются чудеса. Именно этому я обучаю на своих тренингах.

Или такая ситуация. Сотрудник прибегает к начальнику: «у нас проблема, что делать?». Если шеф начнет искать решение, подчиненный быстро разучится думать. И будет бегать к шефу по самым мелким вопросам, с которыми точно мог бы справиться сам. Тут полезно вспомнить «золотые вопросы руководителя»: «Что ты предлагаешь сделать?», «Что ты уже сделал для решения этой проблемы, прежде чем прийти ко мне?». И если мы хотим вырастить ответствен- ного и самостоятельного ребенка — применяем такой же подход. Не забывая оказывать поддержку: и детям, и сотрудникам.

Я 22 года в управлении и 13 лет воспитываю детей, и могу сказать, что между управлением командой и детьми есть только одна большая разница — детей уволить нельзя. И дети это чувствуют, поэтому с ними порой сложнее. Вернее – более творчески.

Вы более 12 лет обучаете эффективному управлению. Ваши тренинги посещали руководители из таких компаний, как Mercedes-Benz, Major, Лукойл, Сбербанк, Leroy Merlin, Subway... Поделитесь, как вы к этому пришли?

У меня интересный путь. В 21 год я была назначена руководителем отдела продаж. Собственники компании поставили задачу: за три месяца увеличить оборот в два раза, если хочу сохранить эту должность. И я с азартом приняла вызов. Тогда мы увеличили продажи в три раза, а я поняла, что управление — это мое. Но на определенном этапе менеджеры отдела перестали расти. Медленно реагировали на звонки, общались с клиентами вальяжно, отказывались от мелких заказов. Это было неожиданно. Тогда-то я и поняла, что нужно искать эффективные инструменты управления и мотивации для постоянно растущего результата.