logo190              facebookvkonttwitterinst     Logo 1  

м. Арбатская, ул. Волхонка 6/5;(495) 505-26-63

06 07s

04052019

obloghka 02-03s

012019sssss

10-11-2sssss

cover08092018sssss

covvoronkova

06072018ss

02 03sss

obl12018

112017ss

absss

07082017ss1

 __s052017

oblandrs

Page1-2

Page2-2

cover102016s

image-16-09-16-02-20-1

image-16-09-16-02-20

image-16-07-16-10-04ss

oblozchka nigilina_ss


 42016s

-6sss

mitrofanovas

Cover 06_2015s

obl 03042015ss

novikovass1

stepanovas

Cover 11 2014 E-1

Cover 11 2014-1

Cover 08-09 2014

sss

Cover122013SS

 11 2013

Бизнес журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Деловой журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин 08-10-2012

Деловой журнал для женщин

Деловой журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Деловой журнал для женщин

журнал о бизнесе для женщин, выпуск июль август 2011

Женский деловой журнал

Бизнес-журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Деловой журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

журнал о бизнесе для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

Бизнес-журнал для женщин

журнал о бизнесе для женщин

Деловой журнал для женщин

Деловой журнал для женщин

журнал о бизнесе для женщин

ПОИСК НА САЙТЕ

 Кризис: время для паники прошло, пора действовать

bt3За последние месяцы организационным консультантам  вновь пришлось столкнуться с одним из самых сложных запросов от клиентов. Оно и понятно – кризис. Проблемы, которые озвучивают владельцы и руководители коммерческих организаций, оказываются на удивление однотипными. Трудности касаются среднего менеджмента и людей, которые так или иначе отвечают за объемы продаж и взаимодействие с клиентами. Люди в панике. Многие не понимают, что сейчас делать. Привычные технологии не приносят тех результатов, на которые можно было бы рассчитывать.

Паника проявляется по-разному, но наиболее распространенная реакция – ничего не делать, так как «кризис пришел извне, от нас ничего не зависит». Менеджеры запускают формулу: «надо подождать, пока не дойдем до дна, и не начнется рост, к которому мы привыкли». Еще одна защитная формула: «надо распродать складские остатки, а уж потом что-то делать».
Обе они не верны. Можно ли распродать остатки, если на рынке осталось 5-6 платежеспособных клиентов, требования которых к закупкам существенно выросли? Маловероятно. Более разумно – привлекать этих клиентов именно теми продуктами и услугами, которые соответствуют их запросам, а не дисконтами на массовые продукты, завалившие ваши склады.


Как правило, дольше других держатся нишевые компании (те, которые выступают монополистами в своих нишах и от продукции которых заказчики не могут резко отказаться), а их запрос к смежникам всегда специфичен, иначе они не были бы нишевыми игроками. Поэтому либо нужно становиться таким игроком, очертив зоны своей компетенции и наибольшего рыночного влияния, либо подстраиваться под нишевых игроков. Еще раз подчеркнем, что распродажа складских запасов в этих случаях приоритетом не является. Приоритет – сохранение гибкости производства, способность производить и обслуживать. Да, возможно, будут убытки, но сохранится бизнес и деловая репутация.
Ничего не делать – это значит потерять все. Это значит, что через 1-2 кризисных года собственнику придется заново создавать бизнес – готовить бизнес-план, вкладывать огромные средства в коммуникации (вероятно, сменить торговую марку, чтобы «замять» негативные ассоциации периода бездействия). Это самый дорогостоящий сценарий для компании.

Очевидно, что решение, адекватное текущей ситуации, найти можно. Итак, попробуем поставить диагноз и понять, что можно сделать.
Первое. Люди психологически оказались внутри субъективно безвыходной ситуации. То, что они умеют и привыкли делать – не работает. Доходы не окупают затраты. Висит угроза увольнения. Чтобы включить конструктивное мышление и творческую активность, надо по-другому посмотреть на ситуацию. В нейролингвистическом программировании (НЛП) это называют рефремингом. Надо психологически выйти из тупиковой ситуации и посмотреть на нее как бы извне. Например, кризис – это не только обвал, но и новые возможности. Стоит подумать о том, какие перспективы открываются сейчас и какой фирма может прийти к окончанию кризиса. Как она должна измениться. И что можно сделать уже сейчас, чтобы внедрить необходимые изменения.
Второе. Еще один принцип НЛП: «если вы хотите получать другие результаты, начните делать что-нибудь другое». Но чтобы делать что-то новое в условиях повышенной тревоги, нужно точно знать, что и как делать, к чему эти действия должны привести (видение будущего фирмы и конкретные промежуточные цели). Это альфа и омега управления, но сейчас, в момент, когда все бросились тушить пожар, об этом забывают.


Как с этим работать?

1. Честно сказать людям, что больших заработков в ближайшей перспективе не будет.

2. Собрать команду, включив в нее и средний менеджмент.

3. Спокойно проанализировать, что происходит с рынком и описать наиболее вероятные сценарии развития событий (пессимистичный, оптимистичный, средний).
Когда источник тревоги четко очерчен и определен – паника резко снижается. В рамках командной работы надо дать людям выговориться, не обрывая их.

4. Потом переходить к анализу возможностей. Например, к чему приведет на выходе из кризиса гибель части конкурентов и как этим можно воспользоваться.

5. Согласовать видение – какой должна стать фирма на момент выхода из кризиса.
На этом этапе бывает много споров, согласование проходит трудно. Опять «вылезают» страхи, и начинается борьба амбиций. Чтобы их преодолеть, важно помнить, что хорошее  видение должно мотивировать максимальное число сотрудников. И подсказывать, что конкретно и кому надо делать сегодня, чтобы желанное будущее воплотилось.
Видение должно быть не идеальным, а приемлемым, тем, ради чего стоит напрягаться уже сейчас. Согласовать  видение легче, чем конкретные действия. Процесс его выработки – это мощное средство командообразования и включения активности сотрудников.

6. Когда видение готово – остается привязать стратегию его реализации к сценариям развития рынка, определить критерии оценки (например, через сбалансированную систему показателей), согласовать ближайшие действия, назначить ответственных и процедуры контроля.

7. В конце стоит еще раз вернуться к видению и обсудить, что обновленная фирма сможет дать каждому из сотрудников, т. е. индивидуальную мотивацию каждого. Она может и должна быть разной для разных людей. Одним важны деньги, другим – комфортное и надежное место работы, третьих увлекает сам процесс созидания чего-то нового и самореализация. Не важно, насколько искренне будут говорить члены команды. Главное, чтобы они озвучили свои желания публично. И увязали свои интересы с общей целью.

Такого типа командную работу могут проводить и сами руководители. Единственное, что вызывает трудности у топов – это работа с командной тревогой. Главный совет – не «продавливайте» свое мнение, больше слушайте, дайте людям выговориться. Сосредотачивайте свое внимание и внимание коллектива на позитиве и игнорируйте негативные тенденции. Не втягивайтесь в споры. Выслушали – двигайтесь дальше. Шелуха сама отвалится.

Консультанты любят напоминать, что в китайской письменности иероглиф, обозначающий кризис, включает идею о новых возможностях. Используйте их.


Удачи вам! Пусть ваша фирма выйдет из этого кризиса обновленной, с сильной и сплоченной командой,  с новыми продуктами и рынками сбыта!

 

Дмитрий Склизков
Бизнес-консультант

 

Категория: март-апрель 2009