БИЗНЕС - КОНСУЛЬТАЦИЯ

Сегодня на ваши вопросы отвечает:
Дмитрий Склизков
Руководитель департамента организационного и бизнес-консультирования Психологического центра на Волхонке.
КРИЗИСНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН

В кризис работать по нашему бизнес-плану, составленному на год, не очень-то удается. Постоянно появляются все новые проблемы, меняются прогнозы, и он просто перестает работать. Что эффективней – время от времени вносить в него корректировку или же работать пока вовсе без него? У нас малое предприятие, предоставляющее услуги по организации мероприятий.

Елена. Санкт-Петербург

                                     
Лучше все-таки иметь стратегию и бизнес-план и корректировать их по мере необходимости. Дело в том, что в кризис возникает очень много суеты. Приходится искать и реагировать на все возникающие возможности. В такой ситуации велика вероятность потерять вообще все ориентиры. Корректировка бизнес-плана заставляет все время возвращаться к планированию и задает направленность Вашему развитию, сохраняет видение перспективы, позволяет вовремя вычислять возникающие тенденции, дисциплинирует.

КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ?

Мы в своей компании регулярно проводили тренинги для сотрудников с привлечением наемных специалистов, после чего участники закрепляли полученные знания на практике. Сейчас ситуация в корне изменилась – выросли издержки, тренинги отменили, сотрудники теряют квалификацию, не приобретают новых знаний и соответственно не идут в ногу со временем. Как помочь адаптироваться нашим сотрудникам к новым реалиям без дополнительных расходов?

Евгения. Москва

Мой опыт говорит, что проблема Ваша – решаемая. Для того чтобы профессиональный рост не останавливался, человек должен критически анализировать свой опыт с точки зрения метода и технологии работы. У Ваших сотрудников каждый день происходит что-то новое, появляются интуитивные находки, новые решения… Надо организовать «разбор полетов». Но не с точки зрения «правильно-неправильно», а с позиции: «что нового, какие приемы были использованы, какие задачи удалось решить и как». Этот опыт стоит описывать, обобщать и в качестве рекомендаций вывешивать на корпоративном сайте.

Другая форма – разбор сложных случаев. Делается это следующим образом: один человек представляет свою ситуацию на обсуждение (максимум 5-10 минут на доклад), остальные слушают, не перебивая, потом задают вопросы «на понимание», не критикуя и не давая советы. После того как все поняли, в чем состоит сложность ситуации, докладчик должен замолчать, а коллеги начать делиться своими «фантазиями» о причинах происходящего и о том, что и как можно было бы сделать. В конце докладчик должен обобщить все, что услышал, и поделиться своим мнением, что из предложенного было для него наиболее ценно.

Я не случайно применил слово «фантазия». В этой работе самое главное – обеспечить психологическую безопасность докладчика. Из всех высказываний должны быть изъяты критика, прямые оценки (и положительные, и отрицательные), советы. Мнение всех участников должно быть равноценным, иначе вся процедура превратится в борьбу амбиций и взаимное унижение. Должен быть ведущий, который будет пресекать подобные проявления.

Чтобы эта работа была эффективна, подобного рода внутренние методические семинары надо проводить с четкой периодичностью (раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц). Люди должны заранее знать время встречи и готовиться к ней. Лучше, если время и место занятий будет неизменным. Оптимальная продолжительность – 2-3 часа.
И конечно же, должен быть внутренний руководитель данного проекта.
Удачи Вам!

Вы являетесь владельцем бизнеса? Планируете его открытие? Хотите преуспеть в ведении собственного дела? У вас есть возможность задавать свои вопросы, касающиеся разных аспектов бизнеса по электронной почте:
info@businesslady-life.ru с пометкой «Вопрос бизнес-консультанту»