Срединный путь

«Затренингованные»

У меня двоякое отношение к тому, что я хочу сказать вам в этой статье. С одной стороны, есть ощущение, что мысли эти весьма очевидны. С другой – почти каждый день, общаясь с клиентами и деловыми партнерами, я наблюдаю одни и те же ошибки. Ошибки в управлении, которые дорого обходятся бизнесам и их руководителям. Дорого морально и материально.

Вообще, в последнее время я все чаще убеждаюсь, что главная проблема современного менеджера – не то, что он чего-то не знает (книги, тренинги и т.д. дают о себе знать), сколько в том, что знания так и остаются в пассиве, не применяются. А ценность их при этом не только не велика, но даже и отрицательна. Потому что есть иллюзия того, что все хорошо. Как заявила мне недавно топ-менеджер одной весьма крупной и успешной компании, работающая по 16 и более часов в сутки: «С тайм-менеджментом у нас все в порядке, только работы много…»

А девушка-маркетолог в другой компании, где в реальности управление проектами практически отсутствует (по их же словам), после тренинга сказала: «Ну я, конечно, обновила знания, которые получила еще в институте…» Если получила, то почему же не применяешь? Грустно… Впрочем, как показывает опыт, после нашего тренинга применять будет.

Как говорится в известной «модели Киркпатрика», есть разные уровни результативности обучения:

1. Положительный отзыв по итогам (часто восторженный)
2. Реально полученные знания (можно проверить тестом или экзаменом)
3. Реально сформированные навыки (проверяется контрольным заданием на выполнение практической задачи)
4. Применение этих знаний и навыков в повседневной работе
5. Влияние обучения на бизнес-результат компании

Выше поднимаются, увы, крайне редко. Итог – масса «затренингованных» людей и компаний, которые уверены, что они все знают и умеют, но реально почти ничего не применяют. Но, что еще опаснее, отторгающих новые знания по теме: «мы это уже проходили». Трудно наполнить полную чашу…

Пожалуйста, перечислите все обучение, которое вы проходили за последние годы, а затем отметьте галочкой то, результаты которого вы действительно используете в своей работе.

Смею надеяться, что нам в своей работе удается выходить на уровни 3-5 у многих наших клиентов, именно это мы ставим целью своей работы. Отзывы, в том числе полученные спустя год-два, это подтверждают.

Засим, заканчиваю вступление, и перехожу к основной теме этого выпуска.

Две крайности

Крайность первая

Вам случалось видеть такие картины?

Офис. Дело к ночи. Почти все сотрудники давным-давно разошлись по домам. И только один или несколько руководителей за десятой чашкой кофе решают массу вопросов, накопившихся за день.

Другой вариант: руководитель заказывает тренинг, он ему реально нужен. Но по ходу он постоянно выбегает разговаривать по мобильному. А часть дней с обеда уезжает. Куда? «Тушить очередной пожар», конечно! Извиняется, очень сожалеет о пропущенном блоке, надеется, что коллеги расскажут. Не расскажут. Потому что у них своих «пожаров» хватает.

Или еще: руководитель департамента крупной компании и ее заместитель разошлись по домам, однако работа не прекратилась. За полночь (порой до 3 часов утра) они вычитывают документы, переписываются по мейлу, решая неотложные задачи.

Сказки? Увы, нет. Все это – реальные случаи из моей практики прошедших 2 недель.

Крайность вторая

Двое молодых учредителей полгода назад создали компанию (субподрядчик по некоторым видам строительных работ). Нерегулярные заказы приводит лично генеральный директор, он же соучредитель. Производственные мощности (несколько бригад) загружены процентов на 10. Заместителя нет. Финансового директора нет. Главного инженера нет. Не говорю уже о службе управления персоналом и т.д. Естественно, бизнес живет на деньги учредителей.

Зато у ребят есть большие амбиции и нет желания возиться с компанией. Запрос: «Поставьте нам систему владельческого контроля, чтобы мы только получали отчеты и прибыль». Смешно… Вы своего ребенка тоже в полугодовалом возрасте отправите в «самостоятельное плавание» с «контролем по реперным точкам»?

Или еще вариант. Молодому необученному сотруднику ставится задача, назначается срок. И сотрудника отправляют в «свободное плавание». Когда срок наступает, как вы думаете, что обнаруживает руководитель? Правильно, невыполненную задачу и, часто, демотивированного сотрудника. А как я писал в одной из предыдущих рассылок, первый опыт в компании крайне важен для сотрудника и влияет на его работу в течение многих последующих лет.

В чем же дело?

А дело в том, в какой степени руководителю надо вникать в решение той или иной задачи. И если в первом случае руководитель стремится сделать все и за всех, то во втором – надеется, что все может произойти само, «по взмаху волшебной палочки».

Можно долго рассуждать о причинах. При первой крайности, возможно, что руководитель:

• Сам хороший специалист и ему нравится выполнять ту или иную работу лично
• Он боится делегировать (не умеет, не обучен, боится потерять власть и т.п.)
• Не подготовил себе команду
• Не применяет методики тайм-менеджмента
• Да мало ли что ещеПри крайности второй причина, как мне кажется, в лени и вере в чудо: «По щучьему велению, по моему хотению – фирма, заработай!»

Истина посередине

Название «срединный путь» придумал еще Будда, который считал, что любая крайность неэффективна. Это справедливо и в наши дни, в том числе и в бизнесе. Поэтому для любой задачи важно определить, глубокого внимания она требует лично от вас. Техник здесь много, и они достаточно широко известны. Например, разложить дела по категориям: A, B и C:

• А – мегаважные дела (не путайте со срочными), которые вы должны делать сами, уделяя и максимум своего времени и сил
• B – дела средней важности, по возможности их лучше делегировать своему заместителю или человеку, который выполняет его функции
• C – мелочи, текучка. Ее поручайте всегда

Частая ошибка заключается в том, что руководитель считает, что все дела, которые он выполняет – категории A. Вы можете так думать. Однако тогда забудьте о высоких результатах на работе, личном времени, хобби, семье. Чудес не бывает! По крайней мере, в данной области. Так что жизненно важно определить, что же вы делаете неважного, т.к. именно здесь кроется потенциал вашего роста, счастья и гармонии.

А что же делать, если поручить некому: нет достаточного количества людей в команде, или их квалификация недостаточна? Если так, то для вас в данный период задачи категории следующие:

• Научиться делегировать. Возможно, хорошие люди в вашей команде есть, а проблема в вас
• Выстроить команду. А именно: подобрать правильных людей, обучить их, замотивировать
• Организовать бизнес-процессы, взаимодействие сотрудников и подразделений и т.д.

Итак, истина посередине, и умение ее найти – признак высокого мастерства. А известно, что мастерство приходит с опытом. Как сказал чемпион мира по гольфу, «чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».

Все в ваших руках!
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант
бизнес-тренер, психолог
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: info@mrybakov.ru