Анна Тарасова

Искусство трендов

Cекрет успешного HR-лидера

Интервью: Е. Зинченко Фото: из архива А. Тарасовой

Большинство компаний на рынке труда адаптируются к трендам и лишь некоторые их создают. Как? Об этом нам расскажет заместитель генерального директора по управлению персоналом и корпоративным ресурсам группы «Зетта Страхование» Анна Вячеславовна Тарасова. Она начинала свою карьеру в консалтинге, затем возглавила HR-отдел в финансовом секторе (управление талантами, подбор персонала, C&B, обучение и оценка), в 2014-м стала директором по управлению персоналом, а в 2016-м — заместителем генерального директора. О смелых решениях, корпоративной культуре, основанной на ценностях, и о том, как видеть возможности там, где другие их не замечают, — читайте в нашем интервью.

Анна, «Зетта Страхование» входит в число лучших компаний по версии HeadHunter и в топ-15 популярных работодателей в сфере «Финансы, страхование, аудит». В 2022-м компания не только сохранила, но и увеличила штат; сегодня вы продолжаете активно работать над вовлеченностью и лояльностью сотрудников. Что помогает вам находить новые решения и укреплять позиции одного из самых привлекательных работодателей, учитывая быстро меняющиеся требования рынка труда?

Спасибо за приятные слова о нашей группе компаний. Важно помнить, что тренды меняются регулярно. Чтобы заложить стабильный фундамент компании, необходимо следовать ценностям и тому, что может являться опорой долгие годы. Мы создаем смыслы, строим корпоративную культуру вместе с нашими сотрудниками. Все это позволяет создавать собственные тренды и быть примером для других компаний страхового рынка. Скажу больше: сотрудники группы «Зетта Страхование» являются желаемыми кандидатами для множества компаний даже вне финансового сектора, а наши конкуренты берут с нас пример.

У «Зетта Страхование» более 150 точек продаж в 44 регионах России и около 7000 агентов в 150 населенных пунктах России. Как обеспечивается эффективная коммуникация и обучение для такого большого и географически распределенного штата?

Большинство наших подразделений используют в том или ином виде удаленный формат работы — этому всех нас научил опыт пандемии коронавируса. В основе эффективной работы с распределенной командой всегда лежит соблюдение иерархии целей и прозрачность оценки результата. Мы используем собственную систему постановки целей, которая пронизывает всю компанию. Такой формат предоставляет возможность сотрудникам получать регулярную обратную связь от руководителей, а также прозрачно показывает промежуточные оценки выполнения целей.

Мы считаем, что в процессе взаимодействия коллег личные встречи очень важны и являются неотъемлемой частью работы руководителя. Также выделю формат стратегических таун-холлов, где СЕО и СЕО-1 публично отвечают на вопросы сотрудников и делятся информацией о стратегии и статусе реализации ключевых задач компании, что позволяет каждому быть в курсе текущего положения дел.

В прошлом году в компании стартовала масштабная программа well-being — проект Work Well. Насколько вы довольны его промежуточными результатами с точки зрения влияния на продуктивность и удовлетворенность сотрудников?

Это чудесный проект, которым мы гордимся. Скажу больше: я считаю его одной из знаковых разработок, которая будет являться примером и стандартом подобных мероприятий.

Суть в том, чтобы выделить зону интересов группы сотрудников. Например, есть команда «Улучшения офисного пространства», «Здоровье», «Благотворительность» и другие. Таким образом сотрудники разных компаний группы могут познакомиться и реализовать совместный проект по улучшениям для всех сотрудников. Результаты превзошли самые смелые ожидания: в проекте участвует более 55% сотрудников, а удовлетворенность — 9,8 балла из 10 возможных. При этом больше половины топ-менеджеров также являются участниками и лидерами команд по направлениям той или иной зоны улучшений.

Сложно ли современному HR-руководителю поддерживать свою профессиональную компетентность (курсы, тренинги)? Что изменилось за последние годы, какие новые тенденции и технологии стали играть решающую роль?

Времена всегда одинаковые: беги вперед, а если остановился, то уже отстал. Сейчас есть тренд на искусственный интеллект. В рамках бизнеса речь идет больше об автоматизации, которая упрощает операции, нежели о каком-то глобальном решении. При этом стоит использовать все возможности для оптимизации рутины, чтобы перенаправлять время на развитие и проекты. Свободное время — самый ценный ресурс.

У вас был и опыт слияния команд — после объединения ООО «Зетта Страхование», АО СК «Альянс» и ООО СК «Альянс Жизнь» в 2023 году. Можете выделить два основных фактора, благодаря которым удалось успешно пройти этот непростой для персонала этап?

Вопрос сложный, потому что легких сделок и слияний не бывает — люди не любят перемены. Считаю, что залог успеха в такой ситуации — честность, открытый диалог. Мы шли именно по этому пути, разработали отдельный план коммуникации с персоналом, успешно реализованный. Я, как один из топ-менеджеров, также имела регулярный открытый диалог со своей командой. Хочется подчеркнуть, что в команде были люди, которые ранее уже проходили подобные ситуации, и они очень высоко оценили уровень нашей интеграции и коммуникации. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, отмечу два основных фактора — достаточность коммуникаций и честный, открытый диалог, даже если он не всегда приятный.

Учитывая вашу экспертность и богатый опыт в сфере управления персоналом, какие еще принципы руководства вы считаете наиболее важными для выявления талантов и максимального раскрытия потенциала сотрудников?

Возможно, я вас удивлю, но это принцип невмешательства. Таланты, как правило, умеют себя проявлять, а в подходящей среде проявляют себя быстрее. Поэтому наша задача — создавать среду возможностей, выделять время для творческих проектов и не препятствовать им. А задача руководителя — наблюдать и замечать таланты, отмечать их вклад, чтобы подкреплять желание реализовываться дальше внутри компании.

СПРАВКА

Анна Тарасова

HRD ГК «Зетта Страхование»

Hogan assessment-эксперт, HR-архитектор, член комитетов ВСС

• Ранее работала в компаниях «АльфаСтрахование», «АльфаСтрахование-Жизнь», «Ренессанс Жизнь», «Цюрих».
• Под ее руководством «Зетта Страхование» вошла в число лучших компаний по версии HeadHunter и в топ-15 самых популярных у соискателей компаний в категории «Финансы, страхование, аудит». В 2022 году компания избежала сокращений, увеличив штат на 1% (до 1300 сотрудников в 44 регионах страны), а в 2024-м объемы бизнеса выросли на 16%. Внедрены высокотехнологичные HR-проекты.
• В 2023 году стала победителем в номинации «Топ-100 директоров по персоналу», а в 2024-м — победителем премии «Хрустальная пирамида» в номинации «Трансформация организации и корпоративной культуры».
• Является участником форумов, конференций, автором многих экспертных публикаций.

Как вы оцениваете роль эмпатии в работе HR? И где, на ваш взгляд, проходит граница между эмпатией и профессионализмом?

Эмпатия, безусловно, очень важна для данной роли, но я не считаю ее определяющей. Понимание другого человека и умение сопереживать является основой для эффективной коммуникации, что критически важно для любого руководителя, не только для HR. Однако если принимать решения, опираясь только на эмпатию, они будут необъективными, потеряется принцип справедливости по отношению ко всем сотрудникам. Считаю, что для HR очень важна объективность решений, которая предполагает равные отношения — можно сказать, проявление равной эмпатии ко всем сотрудникам.

Анна, представьте, что вам нужно выбрать лишь один суперскил, который отличает выдающегося лидера, способного формировать культуру успеха, от просто хорошего HR-менеджера. Что бы это было?

Я бы выделила умение видеть возможности. Великие лидеры такие же люди, как и все остальные, но их отличает готовность пробовать и идти туда, где другие не видят возможностей. Это умение позволяет вести за собой и сохранять устойчивость в самой сложной ситуации. А лидер — пример для всех.

Сайт: zettains.ru